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第16章 能力让员工充分发2（第4页）

然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派

者，这样做可能会在该项目加入原本可以避开的负面混乱。

如果

你没有助手或下属可以直接委派工作的话，你可以与同事或朋友

交换任务。

你没时间做的事：当你计划一周或一天时，现实地预计每项

你必须做的任务所花时间。

如果发现你不能按时完成某一件事，

就选择其他能完成任务的人，委派他去做。

别人能做得更好的事：有时，我们会抓住一项任务不放，尽

管他人可能会做得更好或更快，这通常于我们不利，因为我们最

后得不到可能最好的产品。

将任务转交他人并非承认自己的能力

或智慧不足，相反，这表现出你巨大的洞察力。

你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事：在职业

生涯中，不要让自己吊在这些工作上。

记住，你可能“适合”

做

某项任务，但是否在做你最合适做的事呢？

他人为了积累专业经验而必须做的事：当然。

通常你会比下

属或助理干得更快更好。

但为了让下属或助理提高专业水平，可

能要将工作交由他们去做。

而且，随着你不断晋升你将享受到伴

随将任务委托他人而来的自由感。

认识这点，尽管你一直做着一

项具体工作（而且做得相当不错），抽出时间教会别人，长期来

看，这是值得的。

CEC的主要功能之一是作为通用的神经中枢，确使一些好的

主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，通用人称此为“最佳

做法”

。

如果塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎

企业制定出有效的员工参与计划，CEC都会传话给其他单位知

道。

韦尔奇希望公司能够“综合性的分散”

（ieddiversity）。

通用变化的事业组合使分散的部分容易做到，但是要找出连接所

有企业，将它们结合成一个有共同认同的单一整体的方法，显然