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第4章 管理不断学习的4（第1页）

他进行问卷调查的最初想法是为了印证他本人的经营思路和

创意与公司经营实践是否一致。

逐渐地他意识到，问卷调查的价

值远远超过检验实践，它已成为韦尔奇热情推广的好学精神的一

部分。

通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时对经营策略进

行修正。

经典的例子如韦尔奇常常提到的第一次民意调查，员工

们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。

为此，韦尔奇借鉴

了摩托罗拉公司的60（sixsigma）质量管理方法，在全公司内上下推

行了著名的60质量行动。

员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平，以及在服务

业方面投入更多的资源。

由于员工们的答卷是匿名的，他们还会

直接了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理

采取更加果断的行动。

向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整

理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。

真正的好学精神在

汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴含知识的园地。

“最好的

思想通常来自于高级管理层以外”

。

把员工当成公司的主人，倾听

与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。

提及通用的学习型文化，无人不会想起韦尔奇的克劳顿精神，

笔者也不能不再次提到克劳顿村。

克劳顿村是通用电气的思想

库。

克劳顿精神，也就是一种孜孜以求的好学精神，它已被人们看

成是GE前进的发动机。

克劳顿村的前任管理者是古姆·鲍曼，自从1965年以来，他就

是GE的顾问，他放弃了哈佛大学商学院的教授职务，来做克劳顿

村的***。

假如除了韦尔奇以外，还会有人掀起GE的革命旋

风，那么这个人一定就是鲍曼。

韦尔奇成为首席执行官后曾经对

鲍曼这么说过：“听着，我的确想利用克劳顿村以及它的运作程序，