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第9章 企业速度简捷3（第5页）

办公室养成的那种对小意见敬而远之的态度。”

“小企业所有的职员都知道顾客喜欢什么，不喜欢什么：这

是因为顾客喜欢什么，讨厌什么，左右着公司将来究竟是发展壮

大，还是就此消亡。”

“以上这些，都是非常容易理解的。

首先，小企业每天必须

正视市场的现实。

而且，行动的时候，必须尽快地行动。

因为关

系到是否能够生存下去。”

第一或者第二的战略和缩小规模使公司变得灵活，削减公司

层级废除了官僚组织结构，这样通用能够敏捷地采取行动。

同时

转变公司上层的观念，从实行监督、批准的管理者转变成提出建

议、促进业务的领导者。

职员从管理者的束缚中解放出来，全体

人员都到能够为改进业务做出贡献的WorkOut中去。

所有这些，

使通用以具备小企业的特点来采取行动。

在削减公司规模，力求以简单来争创第一第二时，韦尔奇给

通用员工最深刻的印象就是出售小家电业。

外人恐怕很难理解，为什么这件事会在通用内部引起这么大

的痛苦。

这是人类情感在商业的理性世界发挥强大威力的另一明

证。

小家电已经变成夕阳事业，但是怀旧的通用人并不在乎。

自

从通用于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成

为公司标志的一部分。

这个受人钟

爱的通用象征，盖在通用生产

的电熨斗、烤面包机、时钟、果汁机、咖啡壶和吹风机上——是

远溯到爱迪生时代的传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国

现代家庭的象征。

在某些通用员工的心里，它是结合通用和百万

美国消费者的象征标志。

经过一段时间，这种感情演变成一种更危险的看法；小家电

是通用的基本识别标志，它使企业本身变得神圣不可侵犯。

韦尔

奇认为出售小家电企业，代表通用完全抛弃传统。