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第1章 管理不断学习的1（第6页）

生命力，能够改变公司的基础构架。

不论理念来自哪里，他从来都

是啦啦队队长。

他总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热

到了发疯的地步。

为了使这些理念取得效果，需要从上层就投入全部的热情。

除了热情之外，还要有强大的生命力。

韦尔奇不仅为每一种理念

投入了最好的人才，还培训他们、检查他们并报告他们的成绩。

归

根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济利润。

每一个企业的***都必须是吹鼓手——谨小慎微和基于理

性的支持是无济于事的。

他们必须确保投入了最佳选手来负责每

一种理念。

要确保报酬——加薪、股票期权赠送以及在公司会议

上的角色认可——必须十分诱人。

要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的

****即可。

在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好

的验证。

如果韦尔奇没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被

理解为另一个“质量计划”

。

韦尔奇在所有的会议上都强调GE的理念，无论是季度性会

议，人力资源检查会，还是规划会议，或是公司官员会议，以及经营

计划会议。

韦尔奇采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里

扎下了多深的根。

1995年，他开始在1500名员工中进行不记名

民意测验。

他用这种调查来帮助校正方向。

调查的题目都是直接

关于那些理念的——信息是否已经传达到位。

比如，在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这

句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”

在

GE的700名高级经理当中，大约有19%的人表示不同意。

到2000

年。

这个数字下降到了8%。