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第十三章 继往开来（第5页）

麦克伊对此早有准备，他提前进行了安排，为所有被撤换或调整的高管做出安排。

与此同时，他还将公司中60多名高级职员进行调整，要求他们提前退休或者更换工作。

经过一系列的调整改革，整个杜邦公司从生产经营思想到发展战略、科研方向、人事安排的局面完全为之一变。

麦克伊的权力更加巩固，他不仅担任公司总裁，还接替了科普兰辞去的董事长职位。

麦克伊深知团队对于革新的重要性，为此也在杜邦领导岗位上安排了诸多强有力的人员。

公司副总裁艾德文·A·吉思维灵活、决策新颖，具有强烈的前瞻性。

在他的策划下，杜邦公司非织纤维品获得了惊人的发展速度，每年的市场增长幅度都在20%～40%之间。

负责公司欧洲事务的高管是爱德华·凯恩，他一直在为杜邦的纺织产品在欧洲的生产与经营做出重大贡献。

在他的努力下，纺织品的销售额始终都在公司的总销售额中占据着三分之一的比例，销售利润高达21%，最高时达到了年利润4。

43亿美元。

麦克伊的一系列改革，让衰落的杜邦公司开始重现生机。

1972年，杜邦公司的海外营业额增长了18个百分点，达到8亿美元，销售总额增加了13个百分点，达到44亿美元，流量则达到4。

14亿美元。

在业绩良好的鼓励下，杜邦公司的股票也开始重现生机，在市场上大幅度攀升，从1969年的92。

5美元上升到1971年12月的199美元。

股票分红更是在连续几年的下降之后，首次出现了增长。

当股东们拿到多年未见的每股5。

45美元红利，看见了可观收益之时，重建了对杜邦的信心，也肯定了麦克伊改革的成效。

双总裁与可持续发展

经过麦克伊雷厉风行的改革之后，杜邦公司逐渐恢复了元气。

在这一事实的鼓励下，1973年，杜邦家族又任命了律师出生的欧文·夏皮诺担任公司董事长兼首席执行官。

相比麦克伊，他的就任更是打破了家族传统。

从血缘关系看，夏皮诺和杜邦家族没有任何亲戚关系，是绝对的“外来人”

，这在家族产业历史上是从来没有过的。

其次，从职业背景上看，夏皮诺和杜邦公司所从事的军火、化工、机械制造、医疗器械、药品研发等都毫无关系，他甚至在制造业领域和经营管理方面都没有任何经验。

因此，这样的任命，从一开始就让不少人感到费解。

然而，杜邦家族的人事任命眼光此时已更为成熟和长远。

夏皮诺曾经在联邦政府司法部门工作，对美国法律体系谙熟于胸，他又在地方政府部门从事过多年的法律咨询工作，人脉深厚、关系众多，曾经在通用汽车公司的诉讼中为杜邦家族出过大力气。

此外，考虑到进入70年代之后，美国公众强烈要求治理工业生产带来的环境污染问题，相关的诉讼此起彼伏，再加上联邦政府持续不断的反托拉斯行动，都让杜邦公司面对着诸多法律问题。

因此，杜邦公司才及时地将其任命为公司董事长和总裁，并将财务方面的工作也交给他领导。

甚至在解散克里斯蒂安娜证券公司时，也让其负责带领团队进行清算结账工作。

当然，考虑到夏皮诺毕竟在企业生产、经营和运营管理上存在经验不足的问题，家族又通过董事会任命了麦克伊时代负责欧洲事务的欧文·凯恩担任副董事长，兼任公司总裁，与夏皮诺一起负责。

这样，谙熟法律而关系网牢固的夏皮诺主外，精通管理和生产的凯恩主内，两个人相互分工互补，打造了杜邦历史上崭新的“双重经理”

制度。

针对70年代的新形势，夏皮诺积极调整了杜邦公司的生产经营方针。

首先，他在麦克伊调整的基础上，重新开始恢复多样化的经营模式，将新时期内市场需求旺盛的产品推向市场，进而扩大生产规模，其中包括农用化肥，血液分析器、X光机等医疗器械，防弹背心等军工用品，这些适应社会需要的新产品投入不需要太多，但收益却不菲。

到1979年时，这些产品所产生的效益已经占到公司利润的三分之一以上。

在公司的管理运营上，夏皮诺强化了计划的作用，他要求负责计划的部门必须对市场发展和公司生产有准确的把握、科学的预测，能够及时反映出市场变化与社会需求，从而为公司决策层提供必需的相关情报。

当70年代伊朗发生伊斯兰革命后，石油危机开始到来。

夏皮诺清楚地意识到，避免石油危机冲击的最好办法，是加强对石油领域的开发和投资，涉足石油事业。