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第25章 变革提升企业的6（第8页）

努力了。

“因为它击中了通用电气的公司文化核心，并且代表着

对公司管理方式的重要反思。”

下面是韦尔奇自己总结的成果：

“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更

深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们

往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。

我们通过

这个‘群策群力’计划的过程来开发这种创造性，更清楚地倾听

这些想法，并把这些想法收集起来。”

“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育

每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。

如果你能让人

们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表

达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都

会好。”

这似乎是一场及时雨，一场对话，实际上是数以千计的对话

降落在通用，“群策群力”

的理念和实践像野火一样迅速蔓延到

整个公司。

到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“群策群

力”

例会。

这种情形可以在任何公司发生，但需要一些勇气。

没

有哪个业务主管会觉得站在雇员面前接受批评，倾听一系列要求

变革的建议会很舒服，至少开始不舒服。

也没有哪些雇员会在和

老板“叫板”

时感到心安理得，至少开始不会这样。

但还是可以去做。

通用已经做了——并且在放开决策权方面

有很多东西可以展示。

看看下面：韦尔奇带领通用把销售额从

250亿美元增长到上千亿美元，把通用变革

成了世界上最有价值

的公司。

然而很难计算出“群策群力”

计划的财务影响。

或许可

以说它在帮助点燃通用的变革之火方面发挥了重要的引导作用，