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第25章 变革提升企业的6（第6页）

在****年股东大会上，韦尔奇再次阐明自己的观点：“群策

群力的出发点就是为了创造一种氛围。

在这种氛围中，公司的每

个人都能看到并感受到他们的日常工作与他们最终的工作保障

——在市场竞争中获胜——之间有着紧密的联系。”

“群策群力”

计划有两方面的含义：

（1）雇员必须能够面对面地向老板提出建议。

（2）老板应该尽可能使雇员当场得到回复。

韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“群策群力”

计划至少提个看法。

他知道许多雇员对该计划感到怀疑，因为他

们心有余悸，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。

所以为

了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选

择来开展。

起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提

高和改进“群策群力”

计划的技巧。

在计划提出的早期，座谈并

不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。

后期，

当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的

日程和目标，比如削减成本和引进新产品。

一旦组织者决定了他们希望谁能参加“群策群力”

计划例

会，就会发出邀请信，说明“群策群力”

计划是关于什么，同时

指出参加与否完全自愿。

然后他们就会向对其表示兴趣的人发出

第二封信，说明何时何地举行会议。

参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤

和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。

座谈会常常持续三天（有的只有两天半），而且通常在外面

举行，一般在宾馆里，组织者觉得这很重要，否则与会者会利用

休息时间去听电话录音或收传真，同时，在外面开会有助于打破

在办公室里的定势思维

为了更快地获取事实、数字和建议，“群策群力”

计划的组

织者想出了一个获取信息的办法：热线电话。

在座谈之前，组织