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第4章 管理不断学习的4（第3页）

每一年参加克劳顿村培训的GE高级经理达6万人。

而

在这里上课的教员中，50%以上都是来自GE的经理、高级总经

理，包括董事长。

此外，GE无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克

劳顿村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人

员受到了培训，也正是在这里，韦尔奇花费了无数的时间给通用电

气管理人员做报告，内容涉及从60到E化举措的每一件事。

克劳顿村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的

管理人员进行交流的场所。

韦尔奇把克劳顿村说成是帮助他时刻

了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径

。”

韦尔奇说

道。

正是在克劳顿村，韦尔奇讲述了最好的实践经验，并且为与通

用电气的全球视角保持一致，经验和参与人都不局限于北美地区，

通用电气通常把整套班子派往欧洲或亚洲，以便有机会更多地了

解这些地区。

那些参与人带回最新的相关信息，并把这些信息推

荐给通用电气的高层官员（根据听证会的精神，这个人必须立刻做

出回答）。

1995年，韦尔奇说克劳顿村“把学术界对知识的渴望与

通常只能在规模较小、境况不佳的公司中见到的行动氛围结合了

起来”

。

克劳顿村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大。

来自克

劳顿村的经验很多，尤其是以下三点：

（1）使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来：克劳

顿村成了所有通用电气人的学习中心，韦尔奇确保数千名通用电

气“***”

都参与进来。

通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他

的想法注入了整个组织。

如果克劳顿村仅限于高级管理人员，诸

如60这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。

（2）使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明

白这一点。