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第3章 管理不断学习的3（第4页）

通用电气奇迹的诞生，从一定意义上说是缘于韦尔奇在公司

塑造的崭新的企业文化，他的非凡领导才能不仅体现在对“硬件”

的管理上，更多地体现在“软件”

上，当然，每一个新上任的公司总

裁都是新企业文化的倡导者和推动者。

曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结

构，打破了前任总裁的组织管理体制。

第三届总裁威尔逊打破了

科芬建立起来的劳资关系和企业伦理，韦尔奇打破了琼斯建立的

阶层制度。

他实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的

120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。

可以说，在他掌门通用电气20年的时间里，韦尔奇一直在探

索着、营造着、改革着独树一帜的GE文化。

20世纪80年代末90

年代初，经过10年的改革和调整，韦尔奇已经完成他的“硬件革

命”

，他上台之初所提出的战略目标也已经基本上实现。

因此，韦

尔奇便把主要注意力转向如何长期巩固和强化通用电气公司的发

展的长期因素方面，他找到了文化因素这个答案。

韦尔奇知道，因循80年代的硬件方式想要在90年代获胜，是

不行的。

他说：

“想要获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素……

为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑

问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力

来自文化因素——不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。

“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极

限的动力来源。

“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键——驱动

生产力增加的软体因素——文化。

“彻底改变一些文化因素的意思，就是要超越我们过去所用的

激励措施及一大堆教科书、参考书或工作手册所谈的内容，也要超

越一些能把企业起死回生的个人英雄。

我们要由渐进的方式，转

移至极端的方式，转移至一项彻底改变的革命——这场革命触及